如果問全球頭部的對沖基金管理人有哪些？你可能想到：橋水、Citadel、千禧年、Point72。但如果將范圍縮小到亞洲本土，有沒有能和這些機(jī)構(gòu)一較高下的？大多數(shù)人可能會撓頭。
但在機(jī)構(gòu)投資者的配置名單里，有一個名字反復(fù)出現(xiàn)——它就是新加坡的Dymon Asia Capital（鼎亞資本）。
過去十幾年，很多美國優(yōu)秀對沖基金，反復(fù)進(jìn)入亞洲，又反復(fù)退出，可偏偏Dymon活到現(xiàn)在。
本期Know the Best，我們將目光聚焦這家被低估的亞洲對沖基金：為什么國際巨頭在亞洲反復(fù)失??？Dymon是怎么活下來的？它和美國平臺到底哪里不一樣？
一個“天崩”起點
Dymon成立于2008年，創(chuàng)始人之一是Danny Yong，他早在90年代中期就開始在亞洲市場投資，對亞洲宏觀周期、市場結(jié)構(gòu)非常熟悉。公司一開始，并不是我們今天看到的“平臺型基金”，而是一個單一基金經(jīng)理絕對主導(dǎo)的宏觀基金。
2008年金融危機(jī)期間，Dymon剛成立的前5個月，基金虧損超13%，損失了約1500萬美元的投資者資金?？梢哉f是“天崩”起點。
但憑借豐富的經(jīng)驗，和宏觀策略，2009年Dymon就把管理規(guī)模做到了2.5億美元，并逐步吸引了來自高盛、JP摩根的宏觀研究員加入，宏觀策略也因此在市場上長期占據(jù)優(yōu)勢地位。
走過的彎路
真正的轉(zhuǎn)折，發(fā)生在2012年。這一年，前美國全球?qū)_基金巨擘SAC亞太主管Jay Luo加入，把股票策略策略引入Dymon。
從2014年開始，Dymon正式做股票策略，目標(biāo)非常明確——在亞洲，把Dymon打造成對標(biāo)國際一流的平臺型基金。
但現(xiàn)實很快給了挑戰(zhàn)，一開始并不順，原因很現(xiàn)實：當(dāng)時想找做股票中性策略的基金經(jīng)理，而市場上普遍業(yè)績提成比例是20%，再加上本土市場還不成熟，機(jī)構(gòu)投資者也沒那么支持。所以沒辦法，最開始股票策略部分就用了種子基金的模式慢慢起步。比如，一個在SAC能管10億的PM，在Dymon可能只能先給1億。
結(jié)構(gòu)復(fù)雜，速度也慢，但這個階段，讓Dymon非常清楚一件事：平臺化急不來。也為后來平臺化，打下了很重要的認(rèn)知基礎(chǔ)。
從27個PM到成熟期
真正的成熟，出現(xiàn)在2020年之后。一方面，亞洲市場本身更成熟了；另一方面，投資者開始給予Dymon足夠大的支持。Dymon開始把“宏觀+股票”整合為一個真正的平臺。
但平臺型基金的門檻非常高，當(dāng)時大約有27位PM，分散度還不夠。直到2022年左右，PM數(shù)量達(dá)到40位左右，組合的分散度才算真正“夠用”，整體回報也開始變得更加平穩(wěn)。
2024年下半年，Dymon開始在迪拜布局運作。但始終要強(qiáng)調(diào)一點：Dymon的主場，仍然是亞洲。
Dymon的亞洲D(zhuǎn)NA
一個非常有意思的現(xiàn)象是：國際頭部平臺進(jìn)入亞洲，往往是一輪一輪的。模式幾乎一樣：砸錢、挖人、入市——但不賺錢，第二年基本全部撤掉。業(yè)內(nèi)把這叫做“一輪”。而Dymon的核心競爭力在于“本土化理解”，它是一個真正從亞洲長出來的基金。
在Dymon看來，亞洲從來不是一個統(tǒng)一市場，而是多個完全不同的市場：
比如日本市場相對成熟，可以做因子中性；中國比5年前成熟很多，但目前仍主要是行業(yè)/板塊中性；印度近3–4年進(jìn)步顯著，已能做板塊/行業(yè)中性；韓國行業(yè)/板塊中性難度仍大，優(yōu)先確保市場中性；中東（迪拜）能做市場中性的投資人屈指可數(shù)，目前主要市場只有沙特、阿聯(lián)酋、土耳其。
但很多國際平臺的做法是，用美國的方法，要求亞洲PM只做40只股票。結(jié)果當(dāng)然是：不適配、不穩(wěn)定、賺不到錢。而Dymon的優(yōu)勢在于：它真的按每一個市場的成熟度來設(shè)計策略。
而這，正是國際平臺難以復(fù)制的地方。
平臺文化的“確定性”
平臺型基金有一句硬道理：不賺錢，就走人。但Dymon在文化上，非常強(qiáng)調(diào)“確定性”。
一個PM加入Dymon，會被當(dāng)作合伙人對待：資金分配、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、回撤紅線，一開始就說清楚。相比之下，一些國際平臺更偏“結(jié)果導(dǎo)向”，可能今天說給你10億，但實際到手的規(guī)模卻遲遲上不去，同時，明明沒虧錢，沒有觸碰風(fēng)控限制，卻一個電話來了就要求走人。
這種差異，決定了Dymon更適合長期深耕亞洲市場的PM。
結(jié)語
從2008年的1.13億美元到2025年的48億美元，Dymon用17年時間完成了近42倍的AUM增長。
今天的Dymon，已經(jīng)是亞洲頭部的多策略平臺之一。它的優(yōu)勢，并不在于規(guī)模有多大，而在于——它真正理解亞洲、尊重差異、長期扎根。在一個“平臺化越來越卷”的時代，Dymon給出的，是一條更慢、但更貼近本土市場的路徑。
如果用一句話總結(jié)Dymon：它不是靠一次判斷贏市場，而是靠17年，把一個“適合亞洲的多策略平臺”慢慢磨出來。
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